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“6S”管理实战操作24招（转）
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“6S”管理实战操作24招 |
| 品质及现场管理对任何企业都极为重要，源于日本的“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养，传入我国后又加入了安全部分），为企业管理提供了一套全面的规范，为确保安全、效率、品质以及减少故障提出了简易可行的解决办法。它不权能使工作环境消除脏乱、保持舒适和井井有条，还能不断提高工作效率和员工素质，更重要的是可以使员工养成认真规范的好习惯，为企业打下坚实的管理基础，从而提升企业形象及竞争力，保持业务蒸蒸日上。 虽然不少的企业为提高自身竞争力已开展了如ISO认证等品质改善计划，然而“6S”活动乃最基本、最有效的品质技术，仍是优质管理的第一步，本文结合南光公司实践谈一些实用技巧。 常整理（SEIRI） 定义:清理物品，明确判断要与不要。 目的：保持作业现场没有任何妨碍工作或有碍观瞻的物品。 第一招：现场辨识 对于懂得常清理法则的人来说，识别哪些有用，哪些无用，哪些东西应放置何处，怎样放置，似乎比较容易。但“6S”活动是全员性的，应该让每一个人都知道分辨的基本法则，明白保留和丢弃的道理。 第二招：制定原则 既要知道为啥留，还要知道为啥去，这就有个原则问题，一般来说，凡是生产过程中必须用到的原料、辅料、工具等是为应该保留。偶尔一用的棉纱、工具或很少时间才用一次的原料可不在生产现场放置。 第三招：日日整理 你说整理是吧？我这一个班发点狠，下点力，一把整理完毕。可到了第二、第三天，旧病又复发了。再突击一次，隔一段时间又不行了。如此反复，工人容易滋生厌战情绪，而且集中整理费时费力，所以整理应该是日日整理，班班整理，时时整理。 第四招：注重教导 工人们每天在车间创造着产品，也创造着财富，他们的工作很辛苦，同时也由于其文化知识局限，有些事情想不到或虽然想到了却做不到位。这个，如果你能出手教他，而不是斥责他，他定会心存感激，也会对你由衷地佩服，会很好地配合你的工作，自觉地把岗位整理好。 常整顿（SEITON） 定义：将整理好的东西明确地划线、定位，用的保留，不用的坚决清离工作现场。 目的：可以快速正确地取得所需要的物品。 第五招：画地为牢 生产现场划上线，明确规定：原料区、产品区、退料区、待检区、工具区及安全通道，各种人、物流，尤其是物品摆放必须在规定区域内堆放整齐，压线或超线都视为不合格。 第六招：示范操作 先搞一个模式出来，一个厂可以先搞一个车间，一个车间可以先搞一个班组，一个班组可以先搞一个方面，抓出成效，全面推广。 第七招：常抓不懈 偷懒是人的天性，再加上工人上班节奏较快，有时候容易忽视细节。改正毛病是一个痛苦的过程，在最短的时间内改掉最多的毛病更是痛苦不堪，所以督察人员如果稍有松懈，很可能导致前功尽弃。为此，必须常抓不懈，持之以恒，让工人觉得你可能随时出现在他面前，使他不敢有丝毫马虎和侥幸。 第八招：明确标识 生产物资五花八门，品类繁多，有的同一种物资就有好几种规格，如果不慎搞错，轻则造成误工，重则制出废品，所以，在整顿过后既要明确标识，各种场所、各种材料、各种器具都要标明用途，防止搞错。 常清扫（SEISO） 定义：经常清洁打扫，保持干净明亮的环境 目的：工作场所没有垃圾、污垢、尘土 第九招：责任到人 在集体打扫卫生的时候，总有人这里转转，那里看看，你说他不干吧，他手上拿着工具，你说他干吧，半天不见动一下，这就是大锅饭的弊端，总有人在混。与普通的打扫卫生不同，“6S”的清扫是贯穿整个生产流程，遍布车间每一个地方，如果不能划分区域，明确责任，勤劳的人得不到表扬，偷懒的人得不到批评，久而久之，我们号召力就会打折扣。 例：在生产现场，我们把每一个物件都分到了人，而且用口取纸写上责任人的名字，贴在物件上，时时进行检查，对于不清扫或清扫不达标准者，责令补课并在班前会上通报批评。这样以来，人人都有责任区域，不可能再混着等别人干。 第十招：树立典型 尽管分得很细，仍有不能及之处。比如：责任区交界、重叠的地方该算谁的？比如，张三分管A区域，可巧张三因事几天不来上班，这一块怎么检查？比如：李四分管的区哉明显需要清扫，偏偏李四忙得抽不了身，又该怎么办？这就需要有人延伸，这种延伸靠行政命令又不太合适，唯一的办法是调动工人的自觉性，让其自觉自愿地助一臂之力。 第十一招 红牌战略 推行必须有考核，谁先谁后得有个排队，而且操作要公开，考核要透明，把考核台放在十分醒目的地方，工人来来去去都能看得到，对后进者也是一种鞭策。考核台上一般设三种颜色的标识，绿色代表正常，黄色代表警告，红色代表处罚。 第十二招：立此存照 先进的经验要推广，落后的典型要通报。推行过程中，带上照相机、摄像机下去检查，将不好的场面拍下来，督促改正后再拍一次，两相对照，效果立显。 常清洁（SEIKESU） 定义：维持、巩固前期工作效果，使其规范化、标准化。 目的：拥有整洁干净，明亮清爽的工作环境。 第十三招：不留死角 清理、清扫人面上的事相对比较容易，类似人们经常走的过道，每天所在的办公、工作场所，一说清扫人们总是先想到这些地方，而且往往又容易想到这儿就干到到这儿，把人面上的东西一收拾往背人的地方一塞，完事。可过两天要找东西时候又不好找，又得把已经收拾过的东西再捣腾一遍，甚至可能形成工作效果的反复。为此，必须注意死角的清理。只有把这些地方整理好了，那才能谈上长久地保持整洁。 第十四招：发动群众 生产和工作现场的长久保洁，必须依靠群众，因而必须使职工在意识深处保持勤清扫、保整洁的概念。要把群众发动起来，把日常的清扫、清洁和小规模的群众运动结合起来，就会收到很好效果。 第十五招：网开一面 打仗的时候，如果你把城围得风雨不透，城里的人看不到生的希望，只能做困曾之斗，即便攻城的人能把城池拿下，必然也是代价惨重。 推行“6S”，订立制度，严格推行，认真检查，督促实施都没什么错，但如果僵硬、呆板、不懂得倾听，不懂得放开一条生路，效果必然后适得其反，毛主席说：允许人犯错误，也要允许人改正错误，对于后进人员来讲，一旦感到进入了“死亡之谷”，只能破罐子破摔，我这不好，你车间也别想好。 第十六招：求助基层 前面说了，推行“6S”不是哪一个部门、哪一个人的事，而是大家的事。得靠大家办，我们身兼其他工作，推行“6S”毕竟不能全心全意，再说，车间干部人熟、地熟、情况熟，倘若把他们抛开，我们纵然有三头六臂，也不能搞成样子。 常安全（SAFE） 定义：消除一切危及健康和生命的隐患。 目的：保证员工在一个无危险的环境中开展生产和工作。 第十七招：见微知著 有些事情很小很小，小得似乎不值得去关注，可如果不纠正，一旦出事就是大事。推行者要有一定的高度意识，从细微之中发现隐患，并能准确预见到可能引发的后果，采取果断措施予以纠正，彻底消灭隐患。 第十八招：思想渗透 每个企业在安全教育方面都还是舍得投入的，靠集体学习，组织讨论，模拟考试，实战演练固然可以增强员工的意识，但如果能将安全教育深入班会，将安全生产操作规程交由工人班班背，天天念，其思想深处，安全的弦必然绷得很紧，再辅之以必要的检查、指导、规范、约束则可保无虞。 第十九招：看板管理 条文、规章比较刻板，有些地方还不好理解，实行看板管理可以使提倡的要求一目了然，便于理解，便于领会。 第二十招：搭乘两制 管理上的事都是相辅相成的，一段时期可能有一两个重点，但无论如何不能说只搞哪一样，其他的丢开不管。比如，实行ISO9000认证，比如我们推行两制，比如我们推行“6S”管理法，如能将三者有机结合起来，则收获成倍增加。 常素养（SHITSUKE） 定义：自觉遵守纪律和规划 目的：养成文明礼貌，有内在修养的优良习惯。 第二十一招：及时激励招飞扬 “6S”推行能否有效果，关键看及时激励是否跟得上。对于员工来讲，其所做的每一个动作都希望得到认知，其所积累的每一点成绩希望能获得激励，不管这种激励的大小与否。因而，在推广过程中，主管要尽可能地关注员工，对于一些细节要特别留心，这些地方处理的好与不好将直接关系到整个活动的成功或失败。 第二十二招：信息互动招飞扬 “6S”管理是一个漫长的过程，我们一开始制订的推进计划还需随着工作的深入而有所调整，而调整的依据则是员工层面反馈上来的信息，员工对推进计划的反映及推进过程中需要解决的基本问题等。调整的办法是前一天做好计划后，第二天在会上扼要公布，把我们的意图传递给员工，争取员工们理解与配合。 第二十三招：传道解惑招飞扬 “6S”是一个整体系列活动，它以现场管理为切入点，通过生产现场的整洁、有序，达到人员工作程序化、规范化，进而培养人良好的行为修养，实现人的全面发展，所以，我们不能仅仅将“6S”等同于搞卫生，而是应该在整个活动中，注重向员工传授知识，讲解道理，不能以势压人，只能以情感人，以理服人。 第二十四招：三个储备招飞扬 达到这一层，即可以说“6S”的修炼便达到了最高境界。这是“6S”的归宿点和最终实现目标。 三个储备即人才储备、知识储备、技能储备，做好三个储备，便为企业的进一步发展搭建了一个高端平台。企业的竞争，说到底是人才的竞争，可以毫不夸大地说，谁拥有人才，谁就能把握现在，开创未来；而人才之所以是人才，盖因为他比别人有着更多的知识和技能，比别人有着更多、更高的解决实际问题的能力。 |