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笼统地说，公司的管理层要负责组织和管理安全培训。然而，这个说法，无法让任何一位对此话题感兴趣的朋友满意，太笼统、太模糊、不清楚。 之所以用了这样一个说法，原因稍微复杂一点。
首先，简单地说任何一个部门，或者“负责人”来负责，都不是我希望表达的。培训的管理，从内容和目的来看，绝不是仅仅某一个部门可以完全把握的。培训需要解决的问题，绝大多数基于现场、或者围绕现场问题的直接、间接或者根本因素。而所有这些因素，既有生产、运作、施工、工程部门面对的，也有安全专业部门面对的、甚至许多部门从不同角度共同面对的。这就要求有一个统筹的系统，掌管安全培训的“需求、内容和形式设计、执行过程保障和控制、经验总结和效果评估、持续改进和补充完善”等等环节。能做到这一点的，只有整体的“管理层”。 其次，简单地将负责人归于某个部门，经常出现的情况是，部门为了完成自身的任务，而忽视、弱化和表面化了“培训需求的深入研究”和“培训效果的综合推进”。这两个大方面，又确实是培训管理必须充分有效关注和保障的。
那么，相对比较能够说清楚的说明方式，可能（简单地）是： A.
系统化管理，系统由公司最高管理层推动建设，并形成运行机制。系统的基本功能包括：持续滚动的培训需求信息搜集和研究。研究的途径包括：已经发生的各种大小事故（特别是小事故）中暴露的问题，各种检查审核中发现的问题，行业经验交流中发现的不足，等等。这一点，经常看到的实际作法，也是“不太好”的作法是，“负责培训管理”的部门，到了年底，给所有部门发一个表格，让大家“填报需求”。这个作法的问题是多方面的，第一、缺少系统性、连续性，基本停留在“拍脑袋”的层次；第二，培训内容和目的不能切实支持企业的整体业务目标（任何的差距，都是相对于企业要实现的目标来衡量的）；第三，零散、随机的“填报”，给后续的有效执行预留了许多困难和不确定性，培训计划完成率地、完成效果不满意，与此有内在的关联。 B.
各部门在系统定义的范围、以定义的方式，发挥自身的作用。就是说，在系统框架内，各部门从自己的角度参与培训需求管理、设计、执行、效果评估和持续改进。例如，设备使用和维护部门，需要结合自身在日常工作中经常遇到的问题和困难，结合公司对于自身设立的管理目标，持续维持一个“培训需求”数据库，每个季度调整补充完善。生产部门、其它培训需求部门，都有类似的模式，而且总体统一到公司的大数据库中。之后，无论是人事部门、还是安全部门统管安全培训，都有了一套动态的、准确反应“管理改进需求”的培训需求数据信息。类似地，培训内容设计、方式和形式设计、过程执行控制、效果评估、持续改进等等，都应纳入此系统管理。 C.
员工可以动态地参与系统运行。这对于系统本身的完善、培训各环节的管理有效性、已经员工自身提升个人安全工作能力，都有长远的意义。 | 
发表于 2010-12-27 12:20